編者按：為什么選擇二次創業？機會還是危機，該如何判斷？怎樣轉危為機？新時代背景下，創業的機遇和源動力在哪里？在君聯資本CEO CLUB第二十屆年會上，奕斯偉董事長、京東方創始人王東升先生結合京東方發展歷程中多次應對危機、戰略選擇的經歷，就上述問題分享了寶貴經驗和深刻洞見。
王東升
從創業到二次創業
無論是企業還是個人，都是在不斷應對危機當中成長起來的。我35歲創立京東方，京東方的成長史，就是一部不斷戰勝危機、化危為機的發展史。
2003年，京東方進入LCD這個領域，當時LCD在世界上是一個新興的前沿領域。創業之初，我制定了25年計劃，說要做成世界第一。大家都不信，覺得能做成嗎？結果，我們實際花了10年時間，2013年做到毛利全球第一、當年全球首發的產品比例全球第一、每年新增和授權專利全球第一。然后，又在一些細分領域比如手機屏，做到全球第一。直到2017年，我們在所有的細分領域里都做到全球第一。從這個過程看，堅持戰略方向，不斷努力，做到第一完全是有可能的，當然背后經歷了一次又一次的危機，沒有經歷過危機的考驗，不可能成長為優秀的企業。
2019年6月份，我卸任了京東方的職務，大家都問我為什么。我一直在思考，一個企業如果一直靠創始人做到底，不能算成功，創始人不在的時候仍然發展得很好，這才是真正的成功。所以，我的第一個夢想就是要把京東方交出去，交到下一代，下一代能夠比我干得更好。第二個夢想，就是做集成電路。顯示屏和集成電路都是半導體，很多業內的同仁和我說，你“屏”做得差不多了，“芯”也做一做吧。與稻盛和夫第二次創業做KDDI時的年齡相比，我現在創業做芯片大概晚了十年，但我相信一定能夠在這個行業里面創立一家受人尊敬的企業。
關于危機應對和戰略調整這一話題，我想結合京東方的發展和多年的思考，和大家分享幾點體會。
機會還是危機？
取決于洞察力和判斷力
機會和危機通常是一件事情的AB面，識別機會還是危機，取決于洞察力和判斷力，而洞察力和判斷力的提升，有科學的方法論。
我們的方法論就是從時間和空間兩個維度去看技術和市場這兩大要素。從時間的維度，無論是技術端，還是市場端，都要回看300年，才能向前看三十年。從空間的維度，要站在月球看地球，趨勢才看得清楚，才知道是機會還是危機。所以我們常說：不謀萬世者，不足以謀一時，不謀全局者，不足以謀一域。
舉一個具體的例子，以前存在一個產業叫做“彩色顯像管”，大概到2007年前后就徹底消失了。京東方初創的時候，做的就是彩色顯像管的零部件。上個世紀90年代中后期，中國的彩管企業如日中天，盈利都非常好，包括我們。但1995年以后，國外的一些彩管公司，特別是零部件公司逐步退出了。那時候國內一些企業很高興，覺得機會來了，把國外企業的整個生產線，連訂單、技術、設備全搬過來。結果很多企業設備還沒有來得及安裝，這個行業就不行了。
1995年到2005年這十年當中，一部分企業認為國外彩管企業退出是機遇，沖上去結果死了，還有一部分企業覺得彩管可能差不多了，開始尋找下一個顯示技術在哪里。京東方雖然是CRT起家，但是我們認為必須要找下一個機會，就是平板顯示。
但是，平板顯示有三大技術路線，等離子顯示PDP、場發射顯示FED和液晶顯示LCD，到底選哪一個？
一些日本、韓國企業，選的是PDP，我們國內很多公司也跟著選擇PDP，因為投資少。當時一些內外部專家也認為選PDP好。
那我們是怎么思考的呢？
我們從技術端往前看，1947年晶體管發明以后，電子信息行業里半導體技術替代真空電子技術的趨勢就形成了。我們還看一些移動應用的端倪，盡管當時還沒有手機，但是大哥大、BP機已經顯現出不夠便利的情況，我們能感到未來移動顯示類的產品可能會成為一種趨勢。
抓住這兩點，再去想技術路線。PDP是真空技術，不可能做小，應用到移動端。我們堅信自己看到的趨勢，所以盡管LCD是技術難度最大、投資最多的路線，我們還是選擇了。
結果證明我們的選擇是對的。所以有時候機會看起來像危機，危機可能看著像機會，關鍵要學會看歷史和趨勢，判斷什么是真正的機會。
轉危為機
既要戰略自信，也要及時調整
要戰勝危機，化危為機，不僅需要快速有效的戰術行動，更需要對行業規律和企業狀況有全面的戰略思考，及時調整和優化自身戰略。
京東方通過海外并購進入了LCD領域，迅速進行消化吸收，并建設了國內第一條五代線。第一條線剛投產，就碰到海外競爭對手的價格戰。他們把價格壓到比我們的材料費還低，也就是說我們的工廠24小時不停，連材料費都收不回來，當時的壓力非常大。
這么打下去是不是死路一條？我們認真分析后認為，價格戰一定不會是長期行為。我們只有一條生產線，損失的就是一條線的產能，而且我們正在爬坡期，可以趁機把良率提升上來。競爭者都是全球數一數二的規模，有很多條產線，壓到這個價格要賠得多得多，所以我們預測這個價格戰最多持續半年。果然半年后他們就受不了了。如果當時我們被打慌了，徹底放棄，那就“中計”了。
價格戰讓我們有了一個思考，在認真分析之后，我發現顯示行業的生存定律和摩爾定律很像，由此提出了這個行業的生存定律，后來被業內稱為“王氏定律”，即 “若保持價格不變，顯示產品性能每36個月須提升一倍以上，這個周期在縮短?！痹诰〇|方，性能提升的速度要求更快，是20個月。
做的過程中我們發現，即便是追趕得再緊，和行業第一做到同步，毛利也還是要低很多。于是我們決定從緊跟戰略調整為全球首發戰略，做真正的創新。圍繞戰略，我們提升技術實力、做產品企劃，一系列配套的戰術行動快速跟上去。
2013年，我們的毛利率就做到全球第一，速度之快當初我們也沒想到。從跟隨調整為首發，是很需要勇氣的，剛開始的幾年非常艱難，但是我們堅持過來了。一旦想清楚了，就要有戰略自信，冷靜應對，堅定地執行。
新時代創業的機遇和源動力
對于企業來說，現在是一個寶貴的戰略機遇期，提供兩個視角供大家參考。一是從技術演進和產業革命維度看，有三大技術方向值得關注，AI、生命科技、納米技術。這三個技術方向都有一個共同的特點，基于硅和碳，以及硅碳融合。我認為第四次產業革命是硅碳融合的產業革命。二是從國家新發展起點和國際格局新變化維度看，雙循環將成為大格局，未來新全球化將從效率為中心轉為效率和安全并重。無論從哪個角度，未來都有無限的想象空間。
2019年，我國的人均GDP已經到一萬美金左右，2035年要實現現代化，意味著人均GDP要達到四萬美金左右，也就是說未來15年要翻兩番。在這個背景下創業，中國的企業家的初心和源動力應該是什么？
我認為是：家國情懷，世界擔當。我們作為大國企業公民，為中國的現代化做貢獻還不夠，還應該為人類文明進步做貢獻。具體落實到企業當中，體現在哪里？就是企業的發展模式和理念。要不斷創新進取，為社會提供優質的產品和服務，讓科技造福人類；要在一個領域長期堅持，不能止步于一個賺錢的生意；要以開放的心態，與國內外伙伴攜手，共同耕耘，共享發展的機會。有秩序地競爭，有邊界地成長，對伙伴負責，對社會負責，給未來機會，給年輕人機會！尤是在這樣一個充滿變化和不確定性的新環境下，我們更應該牢記自己的企業責任，以正確的價值觀和發展理念共同應對危機，擁抱機會。
